Interview mit Paula Brandt, Strategieberaterin für Unternehmens-Wachstum

„Ich zeige Unternehmern, wie ihre Firma gesund und zu ihren Zielen passend wachsen kann.“

Paula, aus welcher Situation heraus hast du gegründet?

Ich startete bei großen Unternehmensberatungen und war dort zunächst 15 Jahre lang tätig, zuletzt bei Accenture und Microsoft. Über die Leitung von Großprojekten, auch weltweit, hatte ich sehr viel Kontakt zu Vorständen und Geschäftsführern, viele davon aus den Dax-30-Unternehmen. Dabei habe ich den hohen Druck im Top Management gesehen. Viele Manager haben darauf mit Aktionismus und Hilflosigkeit reagiert. Meine Erfahrungen habe ich 2013 in meinem Buch „Mayday aus der Chefetage“ beschrieben, das sich großer Resonanz erfreut hat. Ich entwerfe darin ein Modell, wie sich Manager trotz übermächtiger Zwänge nicht überrollen lassen und wieder ins Handeln kommen.

Zu diesem Zeitpunkt habe ich mich auf die andere Seite des Tisches begeben und mit zwei Mitgeschäftsführern und ersten Mitarbeitern eine eigene GmbH (IT-Beratung) gegründet. Nach drei Jahren hatten wir bereits über 20 Beschäftigte. Es dauerte gar nicht lang, und ich sah mich plötzlich mit ähnlichen Problemen und Entscheidungen konfrontiert wie die Geschäftsführer, die ich zuvor während meiner Beratungszeit kennengelernt hatte.

Wir haben deshalb selbst zur Unterstützung Berater angefragt. Als „alter Hase“ in der Branche war ich geschockt darüber, wie diese methodisch und aufwandstechnisch mit uns umgingen – so, als wären wir eine große Aktiengesellschaft. Da wurde mir schlagartig bewusst, dass man das Thema Beratung für den Mittelstand sehr viel besser anpacken kann. Ich stieg also aus meinem eigenen Unternehmen aus und begann, meine Vision einer soliden Beratung umzusetzen. Ich verhelfe kleinen und mittleren Firmen zu messbarem und gesundem Unternehmens-Wachstum. Gleichzeitig gebe ich den Geschäftsführern Handwerkszeug, wie sie ein gutes Management im Mittelstand umsetzen können – quasi als Gegenmodell zu den in meinem Buch beschriebenen Erlebnissen. Dafür ist meine eigene Erfahrung eine gute Basis.

Hast du den Start der Firma direkt mit weiteren Partnern oder Mitarbeitern hingelegt?

Ich bin mit zwei administrativen Mitarbeitern gestartet und habe das Ziel, auf zehn Mitarbeitern zu wachsen.

Mit welchen Angeboten gehst du denn heute in den Markt?

Mein Angebot ist dreigeteilt: Zunächst einmal bin ich in der Beratung von Unternehmen tätig, vornehmlich im B2B-Bereich von Anbietern erklärungsbedürftiger Produkte, denn dort bin ich zu Hause. Da kann es dann, um nur ein Beispiel zu nennen, um die Neuaufstellung eines IT-Systemhauses mit 80 Beschäftigten gehen.
Im Weiteren bin ich als Positionierungsmanager für meine mittelständischen Kunden im Einsatz. Ich biete ihnen an, sie in einem systematischen Prozess zum Platzhirsch bei ihrer Zielgruppe zu machen. Damit spreche ich Unternehmen in der Größenordnung von etwa 50 bis 100 Beschäftigten an, denn diese haben meistens bestimmte Wachstumshürden, die sie überwinden wollen.

Als Drittes habe ich mehrere 1-tägige Workshops konzipiert, in denen Unternehmern das notwendige Handwerkszeug für ein planvolles und gesundes Wachstum bekommen. Mein Grundprinzip „Zügig zum wirksamsten Hebel für messbare Umsatzsteigerung kommen“ biete ich als bewusstes Gegenmodell zu herkömmlichen Beratungsansätzen an, bei denen nicht selten schon eine vorgeschaltete wochenlange Konzeptionsphase Unsummen verschlingt. Es dauert bei denen viel zu lange, bis der Kunde das erste Ergebnis in den Händen hält.

Flankiert werden meine Angebote von einem Blog, in dem ich Unternehmer vorstelle, die mit großer visionärer Kraft und einem gleichzeitigen Verständnis für die Mitarbeiter „ehrlich erfolgreich“ gewachsen sind.

Nenn doch mal eins deiner bisher erfolgreichsten oder auch spannendsten Projekte und beschreib bitte den Mehrwert, den der Kunde dadurch erfahren hat.

Kommen wir noch einmal auf das gerade angesprochene Systemhaus mit 80 Beschäftigten zurück: Es agiert von zwei Standorten aus und hat neben dem Gründer, der sich bald zumindest in Teilen zurückziehen möchte, zwei weitere Geschäftsführer. Einer davon sitzt in Süddeutschland und beauftragte mich mit der Beratung, denn zur Diskussion stand auch ein kompletter Verkauf. Wie sollte er sich verhalten? Wie sollte sich das Systemhaus neu positionieren? Macht ein neues Produkt Sinn, vielleicht auch ein neues Geschäftsfeld? Wie stellt es sich personell neu auf? Inwieweit bringt er sich in den Prozess und in die Übernahme von Verantwortung ein? Kann er das steuern? Wie kann mit der Distanz zwischen Süddeutschland und Ruhrgebiet umgegangen werden?

Für die Beantwortung solcher Fragen steige ich zunächst mit dem Kunden in die Entwicklung einer Strategie ein. Im Anschluss daran erarbeite ich mit dem Unternehmer eine Neupositionierung. Steht die, ziehen wir die Kern-Mitarbeiter mit ein, damit das Ganze auch im Unternehmen verankert wird.
Ich agiere somit immer als Agent für den Geschäftsführer, den ich so positioniere, dass er messbar und zu seinen Zielen passend wachsen kann. Und dass er dabei auch seine Mitstreiter mit ins Boot bekommt.

Letztlich habe ich im vorliegenden Beispiel den Unternehmer aus seiner bis dato eher passiven Rolle herausgeholt und zum überzeugten Handeln gebracht, das in Zahlen ausgedrückte Erfolge gebracht hat. Mit anderen Worten: Das Systemhaus wurde nicht verkauft, sondern erreicht jetzt mit seiner Neu-Aufstellung größeres Umsatz-Wachstum als vorher.

Was ist deine besondere Leistung für deine Kunden?

Mir sagte mal ein Kunde, dass ich in alles Strukturen hineineinbringen könnte. Ich denke, das stimmt, denn ich sehe in einem riesigen Wollknäuel immer den einen Faden, der den größten Hebel für das Wachstum bringt. Mein Kunde sieht dann sehr schnell die notwendigen Schritte – so war es bisher immer.

Welche Chancen bietet die Digitalisierung den kleinen und mittleren Unternehmen?

Zunächst einmal ist zwar klar, dass da etwas wirklich Großes auf uns zukommt. Aber wir dürfen den Hype auch nicht übertreiben. Ich muss nicht von heute auf morgen alles digitalisieren. Wichtig ist jedoch, dass jedes KMU seinen eigenen Markt und sein eigenes Geschäftsmodell überprüft – aber bitte mit Augenmaß.

2018-04-10T14:40:33+00:00